文｜申世光张文静王宇豪
来源｜《国企》杂志年5月号
人才是第一资源，是航天事业后继有人的重要保障。七〇六所党委始终坚持党管干部、党管人才，坚持顶层策划、系统谋划，大力实施人才强企战略，持续优化人才“引、用、育、留”全链条，结合自身实际情况实施“五苗工程”，从“选苗”“育苗”“墩苗”“优苗”“护苗”五个维度，完善人才发展机制，搭建人才成长阶梯，为推动企业高质量发展提供坚强的人才和智力资源保障。
多元化“选苗”推动人才脱颖而出
七〇六所扎实开展“三引进一培养”行动，通过“高校引进+社会引进+高层次人才引进+自主培养”多渠道选拔引进人才，努力培养数量充足、素质优良的人才后继力量。
拓展高校毕业生引进阵地。深化与高校交流合作，迭代校企合作“加强计划”，与北京航空航天大学计算机学院达成共建校外人才培养基地协议，联合开展本科生实践教学活动，共建学习实践基地。所属多家公司获批省级博士后创新实践基地，建立了开放型、多元化的产学研联合体，让人才在全方位的真实场景中获得磨炼。
优化社会人才引进模式。围绕七〇六所高质量发展的要求，紧盯五大业务板块，通过控制总量、优化存量，提升新进职工的院校和学历层次，逐步优化人才队伍结构比例。围绕七〇六所产业布局，制定人才发展规划，发挥地域产业优势，利用西安、成都、南京地区人才政策，建立灵活的异地社会化人才引进机制，迈出了五湖四海、不拘一格引才用才的关键一步。
加大领军人才引进力度。建立高层次人才推荐奖励机制，出台高层次人才引进奖励办法，设立“人才引进伯乐奖”，用于奖励内部职工推荐高层次人才；试行高层次人员工资总额单列政策，进一步促进高层次人才引进的积极性和主动性，汇聚优秀人才，打造人才高地。
创新研究生培养模式。高度重视自培研究生培养工作，秉承“选准方向、突出重点、集中培养”的新发展理念，瞄准科技前沿和关键领域，将自培研究生投入到新兴领域或重点产业上，突出规划论证、理论创新与工程实践能力，以管理方式创新发挥研究生培养新优势。
多途径“育苗”推动能力全面提升
七〇六所通过“小专题指导+大课堂培训”的形式，分层分类实施职工培养计划，着力打造符合人才成长规律的精准培养链。
“小专题”个性化指导。扎实推进导师带徒活动，实施青年培养双导师制，为青年同时配备技能导师与行政导师。技能导师抓技术进步，行政导师抓素养提升，着眼于专业应对、岗位需求、素养提升，导师为青年徒弟“开小灶”“增疗效”。通过“以战养战”，以实际项目为主要抓手，导师带动徒弟在实战中促进技能进步，持续锤炼青年人才技术水平，强化创新能力。
“大课堂”全方位教学。成立“奋进大学堂”，搭建成为“文化建设有抓手、知识整合有载体、员工提升有平台、干部培养有阵地、人才梯队有保障”的“五有”型人才成长平台。围绕重点人群能力素质模型，针对不同岗位需求，就经营思维、专业技术、项目策划、文字能力、沟通能力、管理能力等方面，邀请业界专家进行专项授课。
压担式“墩苗”推动在岗锻炼成长
七〇六所始终坚持“五个优化”选拔人才，让人才脱颖而出，成为所里发展的中坚力量。
优化领军人才成长路径。对青年人才不唯台阶、不唯资历，悉心培育、大胆使用，“给舞台、压担子”为其打通快速成长的通道。围绕重大工程、重点型号和重点项目，选用能力实绩突出、提升潜力大的青年骨干担任重要职务，通过岗位历练、学术创新和成果积累，有针对性有重点性地开展领军人才选拔、使用、推树和激励，让青年才俊像泉水一样奔涌而出。
优化中层干部轮岗交流机制。把多岗位历练作为干部选拔任用的必要条件。积极开展所本部与基层部门之间、所本部之间、管理与技术岗位之间的岗位交流，通过多岗位锻炼或挂职锻炼，增长才干、丰富经验、拓宽视野，建设和储备一批来源广泛、数量充足、结构合理、素质优良的优秀领导人员梯队。
优化岗位序列体系设置。紧密贴合发展需求、人才事业需求、人才能力提升需求，不断优化人才成长环境。面向经营管理、专业技术、市场营销和技能四类人才，构建职务岗位管理体系，持续畅通人才发展空间。
优化事业部内部组织架构。积极开展管理改革，建立两级组织架构管理模式，将事业部从一个运营大平台分解为多个业务相对独立的单元。管理职能的下放，有利于更加集中精力抓发展、谋长远，进一步激发了事业部职工的主体意识和工作积极性、主动性，为七○六所的发展提供充沛的“新动能”。
优化专业师队伍建设。围绕“十四五”规划，对专业师队伍进行全面梳理，形成专业覆盖全面、结构梯次合理的专业技术人才梯队。加强和规范专业师队伍的考核评价工作，激励专业师认真履行岗位职责，提升个人专业能力。
精细化“优苗”推动人才结构优化
七〇六所构建了以“能上能下、多劳多得”为核心理念的评价考核机制，使各方面人才各得其所、尽展其长，激发出人才队伍的活力。
能上能下，持续优化干部队伍结构。不断健全完善中层领导人员选拔任用和考核评价机制，将绩效考核作为中层领导人员能上能下的主要依据。优化以部门绩效和个人绩效为重点的考核评价指标体系，强调个人对部门发展、部门绩效的贡献，形成良性竞争态势。实行三年任期管理制度，建立到期重聘、末等调整和不胜任退出的强约束机制，保持适度的危机感，充分调动和激发中层领导人员的积极性、创造性。
多劳多得，细化落实工资总额“挣得制”。建立健全按业绩贡献决定薪酬的分配机制，推进一岗一薪、易岗易薪，破除平均主义现象，让真正想干事、能干事、干成事的人才劳有所得劳有所获。出台管理办法，总额核定与年度目标挂钩，贡献与收入挂钩，辅助奖励、惩罚措施，引导各基层部门深入推进转型升级，不断提高经济运行质量和计划完成率。健全多元化激励手段，所本级探索实施事业单位科技成果转化，所属公司实施科技型企业骨干职工持股，丰富收入分配体系，大幅提升核心骨干职工收入水平。建立创新人才激励机制，设立百万级大奖和技术创新团队、战斗团队、最佳管理团队等荣誉称号，用于激励广大干部职工在年度科研生产经营攻坚战中努力奋斗，为提升七〇六所社会影响力与核心竞争力做出突出贡献。
暖心式“护苗”推动人才健康成长
七〇六所坚持“政治引领+文化引领+保障引领”，确保人才在前进的道路上不迷失方向，沿着正确方向扬帆远航、行稳致远。
政治引领指明方向。开展党课教育，党委主要领导结合实际讲授大党课，班子成员结合分管业务讲授专题党课，宣讲党的创新理论与思想、解读七〇六所发展的战略方针，让职工爱看、爱听、爱学，真正入脑入心；在“急难重新”任务中，党员党委班子成员带头冲锋在一线，以“三队两赛一小组”为抓手，充分发挥党员在重点型号攻关、质量提升、竞标等工作中的带头作用；持续挖掘报道先进个人和团队事迹，引导人才深怀忠诚爱国之心、砥砺航天报国之志，主动担负起时代赋予的使命责任。
文化引领增强认同感。七〇六所在继承航天文化的基础上，打造了“奋进”文化体系。坚持以文化理念导入为着眼点，利用多种“报网微屏”融媒体宣传矩阵进行文化传播。组织开展以“情系七〇六”为代表的系列文化活动，开展“为爱相聚缘定初夏”青年联谊活动，不断加强职工和家属对航天文化和“奋进”文化的认同感和自豪感。让职工“唱主角”，引导职工参与劳动竞赛、技能比武等岗位建功活动，激发职工奋发有为、崇德向善的正能量。
保障引领提升归属感。注重人文关怀和心理辅导，坚持“五必谈五必访”，对长期出差、长期加班、情绪低落的职工开展家访、谈心等心理疏导工作。强化派驻人才的日常管理和生活保障机制，解决派驻人才的后顾之忧。扎实推进“我为群众办实事”实践活动，从“微”处着眼、“小”事入手，切实提升职工的获得感幸福感安全感。
（作者单位：中国航天科工二院七〇六所）
编辑丨叶子